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[摘要]在信息化过程中，要对流程进行什么样的调整，如何利用信息化技术对流程进行相对有效梳理和固化，从中寻找减少相关成本、加强管理的空间？如今，许多用户的信息化都是在解答这一问题，而这一问题的结果将最终决定了信息化的效果。应该说，对于这一问题，南京南瑞集团成套设备厂(以下简称南瑞成套)在具体的信息化建设过程中找到了答
在信息化过程中，要对流程进行什么样的调整，如何利用信息化技术对流程进行相对有效梳理和固化，从中寻找减少相关成本、加强管理的空间？
如今，许多用户的信息化都是在解答这一问题，而这一问题的结果将最终决定了信息化的效果。
应该说，对于这一问题，南京南瑞集团成套设备厂(以下简称南瑞成套)在具体的信息化建设过程中找到了答案。
4月上旬，研究人员来到位于南京市浦口开发区的南瑞成套时，他们正忙着为半个多月后的项目验收作最后的准备。在南瑞成套，可以清楚地看到：在流程再造和ERP建设中找到一个接近于最佳的契合点，可以使信息化建筑非常快凸现在减少相关成本和规范管理方面带来的价值。
上ERP系统，南瑞成套缘起于一个偶然的机会。在一次出差中，南瑞成套总经理宋云翔在机场巧遇用友软件的老总，了解到ERP比CIMS系统投资更小，更符合自己企业的需求。
不过，在负责ERP项目的质管部经理胡敬仓看来，南瑞成套上ERP是个必然的选择。事实上，南瑞成套很早就有了信息化的需求，早在1999年就对CIMS系统来进行立项，但由于赶上电力系统改革而搁浅。
在采访前夕，研究人员对南瑞成套已有了基本了解：南京南瑞集团公司又称国电自动化研究院拥有15个研究所、12个分公司和11个子公司，在北京、上海、深圳等地建有科研和产业基地。其中，南瑞成套是国电自动化研究院/南京南瑞集团公司从事电子、电气载体结构设计，生产的基本工艺研究和电气设备制造部门，是南瑞新产品中试基地和装置类产品制造加工中心，同时承揽外来研制和加工制造业务，拥有100多个系列产品。
2002年底，南瑞成套与用友软件签订合同，开始启动ERP项目，并于春节期间成立核心小组，在经过三个多月的基本材料整理，以及库房、采购、生产等环节的重新梳理，系统于2003年4月1日成功上线。而在这一过程中，由于南瑞成套在流程梳理和调整方面下了很大的精力，使ERP系统建设得以与流程再造互相推动。目前，南瑞成套已有效完成了工厂全部器件的采购，模件产品的预投规划及生产等主要信息化工作。
“ERP系统的实施是卓有成效的。”在南瑞内部，很多员工在感受到ERP带来的变化后这样评价。从取得的效果来看，南瑞成套的ERP系统首先规范了全厂的各项工作流程，解决了产品的生产计划性，使生产车间显得井然有序。同时，系统经过最近一段时间运行，目前库存的准确度已达到90%以上，并且库存金额已成下降的趋势。
“我们需要的是一个满足业务需求的信息化平台。”早在上ERP系统之前，胡敬仓就与用友软件的咨询顾问们一起，对南瑞成套的信息化需求来做分析。
从最近几年的市场发展来看，电力工业慢慢的变成了关注的焦点。“电力工业是基础产业，它必须与整个国民经济的发展相适应。多年来我国电力工业的发展速度一直滞后于国民经济的发展速度，因此国家必将加大在这一基础领域的投资，如在近3年内投资3000多亿元于城网和农网改造，这都显示了国内市场的无限商机和巨大潜力。”这样的市场机会，无疑意味着整个南瑞集团的巨大发展空间。
为了充分的利用技术优势和人才优势向相关领域发展并参与国际化竞争，早在几年之前，南瑞集团就提出了“10年战略规划”。目前，南瑞集团正处于10年规划中的产业扩张阶段，需要在2003年~2005年期间达到销售额30-40亿元的目标。其中，在硬件制造方面，每年将生产：20000-30000台机柜，8台机箱，80-100万块电路板。
对于负责集团全部生产制造的南瑞成套来说，要完成这一目标必须改进传统流程和管理中的种种弊病。在与用友顾问一起进行的前期咨询中，胡敬仓发现，在提升产品工艺质量、企业快速应变能力，以及降低生产制造成本等方面都必须有信息系统介入。
一直以来，国内生产的电力自动化设备主要差距仍在加工工艺、外观及国产元器件质量方面，因此虽然有的产品和系统在原理和功能上优于国外先进产品，但在整体可靠性及耐用性方面仍差于引进产品。
另外，有必要注意一下的是，南瑞成套的生产方式属于小批量，甚至是单件生产方式。这种生产方式为南瑞成套带来了较大的难题，据胡敬仓介绍，由于目前电力相关这类的产品升级换代很快，交货期较短，要求小批量生产的南瑞成套一定要具有快速反应能力。同时，这种生产方式难以制定准确的生产计划和采购计划，只能依靠人工的估计设定足够的安全库存，造成预投件的品种和数量较多，库存量较大，占压较多资金，并可能因产品的升级换代而使部分预投件报废，提高了生产制造成本。
据胡敬仓向研究人员介绍，南瑞成套在上ERP之前就已经很清晰自己的需求，而这些需求显然需要在系统中体现出来。
据了解，南瑞成套在选择ERP软件提供商非常谨慎。在与用友接触的同时，还与南京的几家ERP厂商进行了接触。那么，为什么选择用友呢？胡敬仓介绍，用友具有专业水准的顾问队伍对南瑞成套的需求有较深的理解，同时用友的ERP系统是成熟的软件产品，适用于企业的相应需求，并拥有一些类似于南瑞成套的“生产的全部过程最简单，管理很复杂”的用户，“更重要的是，用友希望在电力行业大展身手，必然会使南瑞成套的成功更有保障。”
按照南瑞成套的具体业务需求，用友制定了整体的信息化解决方案。按照总体设计、分步实施的原则，南瑞成套的一期工程主要有两大部分所组成：生产制造管理(包括制造相关的采购管理与库存管理)及财务管理(包括财务核算、资产管理、资金管理、集中管理等)。而客户关系管理、供应商管理、人力资源管理、BI、EIS等将逐渐进南瑞管理的核心范畴。
项目启动后，首先从信息化和日常管理都比较薄弱的库房管理环节开始。在上系统之前，南瑞成套采用两级库的粗放式管理方式：一类库整进整出，而二类库的配件和半成品则可以随需取用。而在经过一段时间艰苦的推动之后，终于撤销了二类库，通过所有的环节的信息共享形成闭环，使库房的动态可以实时掌握，以此来降低成本并得以保证产品的质量。
在南瑞成套的库房，研究人员看到，所有的产品已经按单入库、出库。胡敬仓介绍说：“在系统上线后的三个月，库房准确率直线上升。”
南瑞成套在尝到信息化的甜头后，已经开始积极规划二期工程。二期工程主要包括PDM，以及对信息的挖掘等。截止到研究人员离开南瑞成套时为止，胡敬仓已经与EDS以及一些用友的合作伙伴进行沟通交流，寻找侧重于机电一体化并能与现有ERP系统很好集成的PDM系统。而在信息挖掘方面，胡敬仓希望更好地利用信息化成果，为公司高层的决策提供支持。
“一是跟上市场的脚步，不被时代淘汰；二是寻找新的市场增长点。”专家对一些发电企业信息化动机的总结，在南瑞成套乃至南瑞集团同样适用。在南瑞成套，信息化已经不是可有可无的，而是势在必行。“如果不搞信息化，就将被市场淘汰。”胡敬仓对于这一点很是肯定。
电力工业是我国的基础产业，但相比于整个国民经济，则落后了许多。为此，国家在最近几年也加大了在这一领域的投资，并进行了全国范围的改制。整个电力行业的快速发展，为类似于南瑞成套的电力相关产品制造企业提高了广大的发展空间，但同时也给他们提出了待解的难题：产品质量如何与国外产品竞争，管理成本和制造成本如何降低，企业该如何对市场变化进行快速反应？同时，电力企业信息化的加快，对于相关制造企业的信息化建设也有较大的促进作用。
由于电力行业的特性，类似于南瑞成套这种“生产过程简单，但管理较复杂”的企业很多。对于这一类企业来说，信息化的投入是谨慎的，他们希望看到有类似用户的成功应用，以南瑞成套为例，胡敬仓最近就在忙着寻找国内有没有类似的企业已经成功实施PDM的案例。
鉴于南瑞成套的信息化在国内同行业中处于领先位置，并是国家863企业信息化示范企业，该案例具有一定的典型性。这也是我们选择该案例进行研究的依据。通过对该案例的分析，我们认为至少有以下两点值得关注。
从项目开始启动之初，南瑞成套就注重对流程的梳理。据介绍，该项目由宋云翔亲自挂帅，胡敬仓负责具体的项目，胡敬仓的身份是质管部主任，而整个项目推进主要由质管部门负责。之所以让胡敬仓和质管部门来负责ERP项目的推进，主要原因在于，南瑞成套之前通过的ISO9000认证就是由质管部门负责的，他们对业务流程比较熟悉。
而在具体的项目实施中，南瑞成套也非常注重对流程的梳理和规范。在ERP上线之前，胡敬仓和一些相关人员花费了三个多月的时间对基本材料进行整理，对一些叫法比较随意的电配件和中间产品等按照原理、功能、结构等进行了规范。
在调查中，研究人员发现，南瑞成套ERP建设的成功，很大的因素在于系统之外。在一期建设中，解决库房问题是系统建设的主要目标之一，而这就涉及库房管理、采购、生产等环节。在上系统之前，南瑞成套的采购流程一般是：生产环节需要配料――采购人员打电话给供货方――货到后库房入库――采购人员填写货物价格――出单――库房签字――财务。由于这一流程中，采用的是事后审批，一些价格偏高、数量偏多的产品很难在事先进行控制。而生产环节主要从二级库房领料，基本上都是“随需随取”，由于库房管理混乱，有时为一种产品选择配料需要花费两三天时间。在经过流程梳理后，取消了二类库房，对库房中的物料按照生产划分，采购人员按单采购、入库，生产环节要以生产订单拿货。
这种流程的梳理在很大程度上提高了生产效率。而ERP系统的成功上线更是固化了这些流程，加上系统中的预生产方式、半成品入库等功能，南瑞成套已经较好地降低和控制了采购成本，并使查询工作变得非常方便，可以有效地鉴定一些事故的责任。
流程再造与ERP系统实施，一直都是许多用户需要处理的一对关系。在胡敬仓看来，可以先理顺流程再上ERP系统，“ERP仅仅是一个工具，需要为具体的业务和管理服务，但这个工具可以促进企业流程的规范和管理变革。”
南京南瑞集团拥有15个研究所、12个分公司和11个子公司，在北京、上海、深圳等地建有科研和产业基地，而南瑞成套只是其中的一个子公司。不过，这个子公司的信息化已经在一定程度上推动了集团信息化的进程。
目前，南瑞集团已经进行了财务集中管理，采用的正是用友的集团财务管理软件，并与南瑞成套的财务系统实现无缝连接。集团可以很好地掌握南瑞成套的相关财务状况。
事实上，由于南瑞成套大多承接的都是南瑞集团其他研究所、分公司、子公司的委托加工的产品，这也要求其ERP系统能与其他公司、研究所的设计进行直接连接。对于南瑞成套来说，目前的信息化只是解决了公司对物流、原材料信息等的有效控制，设计环节存在的问题依然需要在日后解决。
在南瑞成套的计划中，下一步要上的PDM系统，希望能延伸到整个集团。由于南瑞集团的研究所和一些分、子公司在设计产品是采用的都是手工方式，如果南瑞成套的PDM系统能延伸到集团，将很大程度上促进整个集团的信息化水平。而要实现这一目标，胡敬仓认为，最好的办法就是让集团感觉到信息化带来的明显变化。
随着ERP系统的成功实施与应用，南瑞成套的产品质量得到显著提高，同时提高了企业应对市场的反映速度，有效地降低了企业成本，使其更具有与国外公司产品竞争的能力，有利于扩大公司产品在世界市场上的份额，为国家赚取更多的外汇。对电力系统安全稳定运行起到重要的作用，社会效益极其显著。其应用效果集中体现在如下几个方面：
● 提高了市场的反应速度，明显地提高了订单的处理速度，订单处理周期大大降低；
● 企业的所有销售、生产订单全部纳入ERP系统的管理中，通过ERP系统的科学规划，使订单的效率有了解显著的提高；
● 通过系统模拟齐套后，根据结构安排生产，使生产调度的作用得以发挥。生产调度严格按照制定的生产计划执行率达到85%；
● 能够通过MRP系统展开运算，快速、准确的制定采购计划，准确率达到97%。
● 通过ERP系统的库存管理系统，可以实现对企业库存状况进行分析，减少库存中呆滞料品的状况，提高库存资金的周转速度；
● 通过库存管理系统中ATP(可承诺量)的查询，可以使企业的决策层更加充分的掌握库存的管管理，以便出正确及时的决策。
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