1993年，当22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运，背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道时，他自己可能都没想到，此公司如今已经突破了百亿的年销售额，成为可以与中国邮政EMS抗衡的民营快递巨头。
这家老百姓耳熟能详却又低调得不能再低调的公司，服务网络已经从当初的中山，到布局华南、华东、华中、华北；从中国大陆延展到香港、台湾，直至韩国、美国等海外。仅在大陆就有近4000个营业网点，员工15万人。
顺丰速运为何可以如此快速地疯长？又如何可以一直以“快人一步”的时效保证在行业中称雄？
对此，顺丰的合作商说，与其他民营快递不同，顺丰有自己的飞机，而且团队稳定，这是保证其服务质量和核心竞争力的主要的因素，而顺丰的员工则说，公司的爆发式增长，与市场前瞻性和以客户为本的理念分不开。
事实上，顺丰速运并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的，从一开始，公司就确立了非常明确的市场细分和产品定位：主要做文件和小件业务，其中尤以商业信函等高的附加价值的快件业务为主。
在大方向确定后，顺丰又按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户成为其锁定的目标。
以1公斤重的包裹为例，从北京送到上海，顺丰速运的价格是22元，申通快递则只有12~15元，顺丰的起步价格，高出同行价格近1倍。
此外，顺丰的服务设计也格外的简单清晰：500克内收不超过20元的邮费，上门取货，全国联网。从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。标准快递可实现快件“今天收明天到”，如有高时效的需求，可以再一次进行选择省内甚至跨省即日到。
之所以能确保如此的高效，与顺丰速运敢于成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业不无关系。
2003年初，借助航空运价大跌之际，顺丰速运与扬子江快运签下合同，开始包租全货机夜航进行快件运输，以此来实现了快件的次晨送达或次日送达，比如从深圳到北京所需的时间就缩短到1天以内，快件的破损率和遗失率也大幅度的降低了。
当然，用飞机运快件的成本与用货车运输相比，显然不菲，不过，在2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右，迅速增长的货量形成的规模优势，也抵消了包机增加的成本。
2007年，仅仅通过包租全货机已经不能够满足顺丰业务的发展需求，公司开始着手筹建自有货运航空公司——顺丰航空有限公司，并于2009年12月31日实现了首航。
当然，快速的增长之下，要实现服务的品质的统一和管理的一致，难度可想而知，这时候，顺丰速运与其他民营快递巨头所不同的直营模式，又发挥了重要作用。
在创业之初，顺丰和所有民营快递公司一样，为节约投资所需成本，加快网络扩张速度，新建的快递网点多数采用合作或代理的方式。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
然而，这样的管理结构，与顺丰的产品定位并不协调：顺丰所经营的是高的附加价值的快件业务，客户对价格相对不那么敏感，而是更重视速度和可靠性，而在加盟制下，很多地方公司在承揽顺丰速运的快件的同时，还会接一些别的货，这就造成无论是时效性还是装卸质量，顺丰的快件最后还是要“将就”那些普通货物，从而人为造成了与服务定位之间的背离。此外，在松散的加盟体制下，对地方网络和递送人员的管理，很多时候也是一纸空谈。
于是进入21世纪，顺丰速运开始逐渐收回地方公司，发展自己的网络，到2002年，经过多番拉锯式较量，最终将全部的经营网点股权收回，确立了直营模式，并在深圳设立了总部。
“直营模式确立后，员工也开始按月进行绩效考核，表现与收入形成了直接的激励关系。”顺丰速运一位人士介绍，同时，直营模式也为公司成立起贯穿整个快件流转环节的信息监控系统、对各环节的运转时效做准确的控制提供了基础。
从2010年开始，顺丰就研发出包含对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节监控的“时效管理系统”，从客户呼叫开始，系统就启动了跟踪流程，递送员要严格执行收1（1小时内收件）派2（2小时内派送签收）的时效要求，超时派件将直接影响当月的业绩考核。
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